Un esempio di Benchmarking operativo

Il progetto di revisione del ciclo attivo in Ciba Vision
 
di Bruno Lanfredini [1]
 
Ciba Vision è una società del gruppo Novartis, specializzata in produzione e commercializzazione di lenti a contatto e specialità farmaceutiche per la salute dell'occhio.  Essa ha avviato un programma di miglioramento per mantenere anche per il futuro un ruolo primario sul mercato.
 
 
Il progetto
 
Nell'ottica del miglioramento continuo ed in particolare del miglioramento del rapporto con il cliente il management aziendale ha promosso un programma di analisi dell'azienda in modo trasversale.  La visione per processi permette di mettersi nei panni del cliente e quindi analizzare più a fondo il rapporto tra cliente ed azienda.  Questo ha portato alla definizione di un modello di rappresentazione della Ciba Vision, che ha permesso di mettere in evidenza i processi fondamentali, quelli cioè che rappresentano per l'azienda un reale vantaggio competitivo, dando un supporto gestionale al responsabile di progetto.
 
 
Le analisi di Customer Satisfaction avevano indicato che la maggioranza dei fattori motivanti l'acquisto risultavano essere elementi del processo di "gestione degli ordini e distribuzione", anche l'analisi strategica aveva indicato che nel prossimo futuro questo processo avrebbe assunto maggiore importanza dovuta all'impatto dei crescenti volumi di ordini trattati, per lo più telefonici.
Il processo di "gestione degli ordini e distribuzione" appare quindi come il processo chiave per mantenere quantomeno invariata la posizione di mercato, se non per migliorarla.
 
 
 
Gli obiettivi
 
Il lancio del progetto di miglioramento ha luogo con la definizione degli obiettivi concordati con il top management e dal responsabile del progetto quali:
- miglioramento della soddisfazione del cliente
- aumento della motivazione delle persone coinvolte nel processo
- aumento della produttività, dell'efficienza e dell'efficacia delle attività
- implementazione di indicatori del processo globale
- aumento della trasparenza complessiva.
li processo inizia, come si può evidenziare dal macroflusso (Figura 1), con la richiesta del prodotto da parte del cliente e termina con la consegna del prodotto al cliente stesso.  Le interazioni tra i vari sottoprocessi interessati, quali le "previsioni vendita"- "pianificazione" l'approvvigionamento" - "gestione delle informazioni ai clienti" - "esigenze di reporting" - "visione strategica del business" - ed altri che assieme costituiscono il Ciclo Attivo, evidenziano l'esigenza di procedere al rifacimento del sistema informatica non più adatto a contenere ulteriori sviluppi.
In questa fase viene proposto di avviare contemporaneamente un programma di confronto con altre aziende.  Il top management ha condiviso immediatamente questa impostazione in modo da concentrare le energie su quegli aspetti che realmente determinano il vantaggio competitivo.
Ecco quindi l'avvio di un progetto di Benchmarking sulla parte del processo riguardante la "gestione degli ordini".  Lo scopo è quello di acquisire stimoli e suggerimenti innovativi e di avere un supporto alla definizione dei requisiti per un nuovo software che regoli il ciclo attivo.
 
Il team
 
Il cliente è il vero attore del processo poiché è il cliente che innesca e chiude il processo stesso.
 
Partendo da questa considerazione vengono effettuate tutte le scelte sull'impostazione e sulle modalità operative del progetto.
Prima tra tutte la costituzione dei gruppo di lavoro così composto:
- il Direttore Vendite come Project leader
- un gruppo ristretto composto oltre che dal Project leader anche dal Total Quality Manager, dall'IT Manager, e dal Quality Officer intervenuto come consulente interno
- un gruppo allargato composto da sette persone operative che rappresentano tutte le funzioni coinvolte nel flusso ed adatto ad eseguire la mappatura del processo: - agenti di vendita - personale dei Customer service - personale dell'Amministrazione vendite
- personale dei Controllo del credito clienti.
 
 

Si decide inoltre di prestare particolare attenzione al segmento del processo relativo all'acquisizione dell'ordine essendo questa l'area cruciale e sulla quale da molto tempo non si operavano interventi di miglioramento.

Vengono così mappati ed analizzati i processi operativi ed i flussi logici dei sottoprocessi (Figura 2).

 

 

 

 
I Partner
 
Si evita fin dall'inizio di identificare un best-in-class assoluto, orientandosi invece verso aziende di successo in settori notoriamente avanzati nel trattamento delle parti di processo che si intende migliorare. 1 possibili partner dovevano comunque possedere alcuni requisiti fondamentali:
- il volume degli ordini trattati annualmente deve essere almeno di 100.000
- la tipologia dell'ordine è che questo venga inoltrato direttamente dal cliente, con una forte incidenza di ordini telefonici
- che l'organizzazione abbia una forte attitudine verso il cliente.
La scelta delle aziende da contattare avviene partendo da una lista redatta dal gruppo ristretto, utilizzando i criteri sopra descritti e successivamente effettuando una ulteriore selezione valutandone soprattutto la facilità d'accesso in base alle seguenti caratteristiche:
-  già in contatto con Ciba Vision relativamente al business
- perché conosciute dal consulente
- facenti parte di network di Benchmarking.
Particolare attenzione viene posta nella raccolta dei dati come per esempio le quantità che percorrono il processo, le anomalie che si riscontrano ed i relativi suggerimenti.
Vengono selezionate e contattate un buon numero di aziende seguendo prassi strutturate di: contatto, preparazione della visita, gestione della visita.
E’ chiaro che nella fase di contatto devono essere affrontati aspetti cruciali come quello, per esempio, della riservatezza.  Nella tabella riportata in Figura 3 si possono vedere gli esiti di alcuni dei contatti e visite effettuati.
Vengono inoltre visionati 7 pacchetti applicativi di altrettante software house comparandoli con la lista dei requisiti emersi durante lo sviluppo del progetto.
 
I risultati
 
In realtà il processo di "revisione del ciclo attivo" si è svolto, come si può intuire, lungo tre filoni (fig.4): 1 - il ridisegno dell'organizzazione in una visione trasversale con un approccio del tipo Process Management, 2 - un progetto di Benchmarking nella ricerca di prassi innovativi, 3 - l'analisi dei pacchetti applicativi disponibili sul mercato.
Il confronto con altre organizzazioni e le fasi di mappatura dei processi hanno permesso di approfondire aspetti strettamente operativi come il lay-out dell'ufficio Customer Service, la revisione dei sistema telefonico, le modalità di imputazione degli ordini, la creazione di una lista di ben 95 requisiti che hanno determinato la scelta del nuovo pacchetto software di gestione degli ordini cliente influenzando in modo sostanziale l'operatività delle persone e la soddisfazione dei cliente.  Altri ancora di tipo gestionale come l'introduzione dell'uso di misure di performance e come la riorganizzazione del settore ricezione ordini in termini di flessibilità e motivazione con l'introduzione di obiettivi individuali (Figura 5).
Da non sottovalutare che il tipo di approccio utilizzato oltre ad evidenziare gli snodi critici del processo, ha contribuito a far accettare senza traumi i forti cambiamenti introdotti nell'operatività delle persone coinvolte nel processo di acquisizione degli ordini.
 
 
Conclusioni
 
Non è senza problemi che questo progetto si è realizzato, infatti la reticenza delle aziende che si vorrebbero coinvolgere è una realtà con la quale ci si scontra.  Sono ancora molte le organizzazioni che temono di regalare il loro know-how non considerando che è possibile in questo modo entrare in un circolo virtuoso dove ognuno impara qualcosa.  Il Benchmarking è uno strumento che si sta diffondendo anche in Italia e non solo nelle grandi aziende.  Se affrontato in modo serio e strutturato può dare dei vantaggi concreti.

 
Gli ostacoli non sono però solo all'esterno, infatti possono trovarsi anche all'interno dell'organizzazione, per esempio talvolta può esistere la paura del confronto tra i manager aziendali.
E’ la paura di trovarsi davanti al solito "uovo di Colombo" ( ... come ho fatto a non pensarci io!), oppure la convinzione dell'inapplicabilità di ciò che si è visto senza fare l'ultimo sforzo per adattarlo alla propria realtà.
Ma anche l'eccessivo approfondimento, l'analisi esasperata dei vari aspetti che porta ad un approccio lungo, pesante, senza fine e che può sfociare nell'abbandono dei progetto, oppure al contrario, un approccio sbrigativo che non porta ad un reale cambiamento e fa perdere i benefici di un progetto di Benchmarking e diventa una gita turistica per aziende.  L'abilità sta nel trovare il giusto equilibrio tra l'approccio teorico e la pratica aziendale (Figura 6).
Alla fine aggiungo solamente che durante questa esperienza ho potuto constatare come l'approccio debba essere essenzialmente pragmatico e sensibile alla cultura aziendale.  Benchmarking come strumento fondamentale per la generazione di idee, esso infatti ha stimolato l'azienda a cambiare il proprio punto di osservazione ed a mettere in discussione il proprio modo di lavorare.
 
 

[1] Segretario Generale AICQ Triveneta -  Consulente Ciba Vision S.r.l.